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5 Fragen an…

5 Fragen an… richtet sich diesmal an Professor Dr. Claus Brell. Seit 2012 ist er Professor für Wirtschaftsinformatik, Statistik an der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach. Davor war er tätig für das Wissenschaftsministerium NRW und das Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW. Weitere Informationen zur Professor Brell und seinen Tätigkeiten finden Sie unter http://claus-brell.de/profil-vita-publikationen-claus-brell.php

 

Institut für Geschäftsprozessmanagement und IT (GEMIT)

Das GEMIT der Hochschule Niederrhein in Mönchengladbach befasst sich mit anwendungsorientierter Forschung in den Bereichen Logistik, IT und Human Resources. Unternehmen der Region können von GEMIT Unterstützung erhalten – entweder in Form gemeinsamer öffentlich geförderter F&E-Projekte oder im Rahmen einer Auftragsforschung. Das Institut GEMIT bietet mit dem „Blauhaustalk“ ein Austauschformat für die regionale Wirtschaft an. Zu einigen Themen wie Datensicherung in der Cloud (SeCloud) und Konzeption von ETL-Prozessen gibt es teilstandardisierte Beratungsangebote. Mehr Informationen finden Sie unter https://www.hs-niederrhein.de/forschung/gemit/

„Gamification – neues Lernen in einer digitalen Welt“ – diese These vertreten Sie in Vorträgen. Erklären Sie uns die Zusammenhänge von Games und Lernen.

Zunächst erlauben Sie bitte, dass ich – ganz kurz – den Begriff „Spiel“ kläre. Ein Spiel wird erstens freiwillig betrieben, ist also ein Handeln ohne äußeren Zwang, sonst wäre es Arbeit. Zweitens beinhaltet ein Spiel, dass die Spieler Regeln akzeptieren, die ihre Effizienz in der Spielzielerreichung mindert. Beispielsweise ist es verboten, beim Fußball den Ball in der Hand zu tragen. Dabei ginge das Tore-erzielen damit viel schneller. Drittens: Gespielt wird gerne, und Menschen verbringen viel Zeit mit Spielen.
Auf die entwicklungsgeschichtlichen und neurobiologischen Ursachen der Spielneigung möchte ich mit Rücksicht auf Ihre Leser jetzt nicht eingehen. Der Hauptgrund der Spielneigung ist, in einer gefahrarmen Umgebung Fertigkeiten einzuüben, die dann im Krisenfall abgerufen werden können.

Seit langem wurden Versuche unternommen, die Spielneigung zu nutzen, um Menschen dazu zu bringen, etwas zu tun, was sie eigentlich weniger mögen. Lernen z.B. wird von vielen Menschen eher mit „Arbeit“ gleichgesetzt. Die Idee ist nun, dass mit dem Lernen verbundene spielerische Aspekte die Motivation erhöht, sich mit einem Lerninhalt auseinanderzusetzen.

Die Verbindung von Spiel und Lernen kann auf zwei Weisen geschehen: Entweder ich verpacke Lerninhalte in einen spielerischen Kontext, das führt dann zu Lernspielen oder serious games. Oder ich nutze spielerische Elemente, um Lernarrangements damit anzureichern. Für diese „Spielefizierung“ eines eher ernsten Unterfangens, hier Lernen, hat sich die englische Bezeichnung Gamification etabliert.

Gamification kam bislang eher bemüht daher. Es wurden Spielchen oft ohne Verzahnung zu Lernangeboten hinzugefügt und die Wirksamkeit war fraglich. Mit der Digitalisierung unserer Lebenswelt bieten sich nun neue Möglichkeiten der engeren Einbindung von spielerischen Elementen in Lernsituationen. Internetfähige Smartphones mit GPS-Empfang zur Ortsbestimmung lassen einen hohen Interaktionsgrad zwischen Lernern zu. So können jetzt spielerische Elemente mit Ortsbezug – denken Sie an Pokemon Go – oder mit hohem Kommunikationsaspekt wie z.B. bei Quizduell, WhatsApp oder Jodel, in ubiquitäre Lehr-Lernangebote integriert werden. Allein über das didaktische Konzept der Time-on-Task ist offensichtlich, dass wir hier eine höhere Lernwirksamkeit passend gamifizierter Lernarrangements erwarten dürfen. (Time-on-Task? Ganz einfach: Wenn Sie gut Tennis spielen wollen, wird das umso besser gelingen, je mehr Zeit Sie in der Vergangenheit auf dem Tennisplatz mit Tennisspielen verbracht haben. Auf Lernen bezogen heißt Time-On-Task: Erhöhung der Netto-Zeit, die Sie sich mit einem Lerninhalt beschäftigen.)

Welche Themenbereiche lassen sich besonders gut spielend erlernen, und welchen Mehrwert hat ein Unternehmen davon?

Nach meinen Erfahrungen profitieren insbesondere die Themenbereiche von Gamification, die entweder eine hohe Wiederholungszahl der Lernaktivitäten erfordern, z.B. neue Begriffe lernen. Oder die Themen, die in der emotionalen Wertschätzung der Adressaten nicht oben auf der Agenda stehen. Dazu gehört in der Hochschullehre z.B. die Statistik, im Unternehmen z.B. die Informationssicherheit oder die betriebliche Gesundheitsförderung und der Arbeitsschutz.

Lassen Sie es mich an den Beispielen Informationssicherheit und betrieblicher Gesundheitsförderung verdeutlichen.

Dass Informationssicherheit wichtig ist, glaubt jeder, aber nur wenige beschäftigen sich freiwillig damit, weil das eigene Arbeitsergebnis und die nächste Gehaltserhöhung höchstens mittelbar davon abhängen. Die Achtsamkeit gegenüber dem eigenen Verhalten in Bezug auf Informationssicherheit (engl. IT-Security-Awareness), ist oft gering ausgeprägt. Damit ist verbunden, dass viele Menschen im Unternehmen nur wenige Grundkenntnisse über Informationssicherheit (engl. IT-Security-Literacy)– mögliche Bedrohungen und Maßnahmen, den Bedrohungen zu entgehen – aufweisen. Sie haben auch wenig Lust, etwas an ihrer schwach ausgeprägten IT-Security-Literacy zu ändern. Das kann für Unternehmen fatal werden. Wenn eine einfache Beschulungsmaßnahme die Awareness und die Literacy erhöhen könnte, wäre das für das Unternehmen gut. Aber die Beschulungsmaßnahme erreicht das Ziel nur, wenn die Menschen mitmachen. Hier erwarte ich, dass gut gemachte Gamification die motivationalen Rahmenbedingungen für das „Mitmachen-wollen“ verbessert. Also zum Beispiel: Gamification in Verbindung mit e-Learning zur Erhöhung der IT-Security-Awareness und IT-Security-Literacy führt dazu, dass sich die Menschen im Umgang mit betrieblichen Daten sorgsamer verhalten.

Bei der betrieblichen Gesundheitsförderung sieht es ähnlich aus. Die Beteiligung an Maßnahmen bleibt oft hinter den Erwartungen zurück. Die Drohung, dass man in 10 Jahren krank werden könne, wirkt allein anscheinend nicht motivierend. Durch spielerische motivationale Anreize, die mit den Maßnahmen zur betrieblichen Gesundheitsförderung eng verzahnt sind, sollte es möglich sein, einen signifikanten Teil der bisherigen „BGF-Verweigerer“ zu Mittätern zu machen und somit die Beteiligung an Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung zu erhöhen. Wie viele Menschen laufen auf einmal durch den Wald, wenn es beim Discounter neue bunte Sportsachen oder Nordic-Walking-Stöcke gibt? Oder blicken wir auf die erfolgreichste Bewegungsförderungsmaßnahme der letzten Zeit: Pokemon Go.

Das ganze wird im Übrigen schon seit längerem beforscht, allerdings haben sich erst wenige auf den Weg gemacht, den Erfolg und die Wirkung von Gamification empirisch zu untersuchen. Bei meinen Studierenden habe ich vor zwei Jahren mit empirischen Untersuchungen angefangen mit, wie ich finde, ermutigenden Zwischenergebnissen.

In welchem Verhältnis stehen Gamification, eLearning und Wissensmanagement?

Die neuen, durch die Digitalisierung gegebenen technische Möglichkeiten für Gamification von eLearning sind schnell erklärt: eLearning verwendet Infrastrukuren, die auch Gamification erleichtern. Damit lässt sich dann eLearning und Gamification eng verzahnen, das halte ich didaktisch für geeigneter als nur ein Spiel an einen Lernprozess anzuflanschen. Und Online-Lernangebote lassen sich besonders kostengünstig mit Gamification-Elementen anreichern.

Wissensmanagement ist heute wichtig, insbesondere für KMU. Unternehmen befinden sich in einer Zeit des demografischen Wandels, in der qualifizierte Mitarbeiter in den Ruhestand gehen, in einer Zeit der Flexibilisierung, in der Mitarbeiter mit Know How das Unternehmen für den nächsten Karriereschritt oder für die Betreuung der Kinder verlassen und in einer Zeit der Digitalisierung, in der das im Unternehmen für den Geschäftserfolg erforderliche Wissen schneller wächst als früher. Wissensmanagement ist unerlässlich, um den Prozess, wie Wissen von „alten“ Mitarbeitern im Unternehmen für „neue“ Mitarbeiter verfügbar gemacht wird, möglich zu machen. Die Frage ist also, wie kann ein Unternehmen Wissen im Unternehmen halten bzw. Wissen im Unternehmen dadurch mehren, dass das Wissen von Kow-How-Trägern zu neuem Wissen kombiniert wird. Genau dieser prozessorientierte Umgang mit der Ressource Wissen ist das, was Wissensmanagement kennzeichnet. Beim prozessorientierten Umgang mit Wissen sehe ich auch einen Bezug zum Innovationsmanagement, das durch Gamification unterstützt werden kann.

Die technische Basis, um eLearning und Wissensmanagement operativ umzusetzen, ist oft ähnlich. Eine Lernplattform und ein Dokumentenmanagementsystem haben viele Gemeinsamkeiten. Ein Wiki können Sie sofort als Plattform für eLearning und als Unterstützung für Wissensmanagement nutzen. Eine Kollaborationsplattform oder ein einfaches elektronisches Forum kann Lernprozesse stützen, ist also eLearning. Ein Forum kann genauso gut den Wissensaustausch zwischen Mitarbeitern befördern, setzt also Wissensmanagement um. Einige Autoren gehen sogar so weit zu sagen, dass eLearning ein Teil von Wissensmanagement ist. Ich sehe zumindest sehr große Schnittmengen.

Warum soll ein Mitarbeiter sich nun mit einer Plattform für Wissensmanagement beschäftigen, wenn er nicht sofort persönlich einen Vorteil davon hat? Erfahrungsgemäß tragen nur wenige Prozent der Mitarbeiter im Unternehmen zur Weiterentwicklung einer Wissensplattform aus intrinsischer Motivation bei. Das durfte ich in großen Behörden selbst erleben. Und wenn die aktive Beteiligung abnimmt, kommt es zur berüchtigten „Todesspirale des Wissensmanagements“. Wenn es gelingt, durch Gamification zusätzliche Motivation zu schaffen, die Wissensbasis zu erhalten, auszubauen und produktiv zu nutzen, können Unternehmen davon profitieren, entgehen der Todesspirale und werden schneller fit für die Digitalisierung.

Wie könnte eine Umsetzung von Gamification zur Wissensvermehrung im Unternehmen aussehen?

Gamification soll zusätzliche Anreize setzen. Oft heißt die Antwort: Wir führen ein Punktesystem ein. Das allein wird nicht genügen, um dauerhaft die Motivation zu erhöhen. Vielmehr, und jetzt muss man ein wenig tiefer in die Theorie des Spiels einsteigen, sollten Gamification-Aspekte zu den beteiligten Menschen passen. Es gibt auch Menschen, die Spielerisches nicht mögen, die dürfen nicht abgeschreckt werden. Eine Hilfe für die Gestaltung von geeigneten Spielmechanismen finden Sie bei den von Bartle bereits 1996 herausgefundenen Spielertypen: dem „Sammler“ (engl. achiever, will etwas Sammeln), der „Kämpfernatur“ (engl. killer, will gegen andere gewinnen und besser sein), dem „Geselligen“ (engl. socializer, will irgendwas, aber in einer Gruppe mit anderen) und dem neugierigen „Erkunder“ (engl. explorer, will Welten kennen lernen und sich erproben). Sie können an Onlinespielen wie World of Warcraft, Clash of Clans, Hayday, Pou! oder Pokemon Go sehen, wie man versucht, in unterschiedlichen Gewichtungen die Spielertypen zu bedienen.

Es liegen für die Anwendung auf Wissensmanagement derzeit wenige schlüssige empirische Befunde vor, ich gehe davon aus, das wird sich bald ändern. Heute kann ich nur Vorschläge machen, aber keine Wirksamkeit garantieren. In einem Unternehmen, in dem vorwiegend junge männliche Menschen arbeiten, könnte eine Kombination von spielerischen Elementen, die die Kämpfernatur und den Geselligen adressieren, hilfreich für die Akzeptanzerhöhung von Wissensmanagement sein.

Ein fiktives Beispiel: Für die Beschäftigung mit Inhalten in der Wissensplattform gibt es Belohnungen in Form von virtuelle Münzen oder Edelsteine oder sonst etwas. Die erreichten Belohnungen werden permanent gegenüber dem Mittelwert für alle Mitarbeiter dargestellt, das wäre dann die kompetitive Komponente. Der Wert der Belohnungen reduziert sich von selbst über die Zeit, es ist also eine kontinuierliche Aktivität in der Wissensplattform erforderlich, um den Belohnungsstatus aufrechtzuerhalten. Alle drei Monate wird der Mitarbeiter des Quartals gekürt, das ist der, der im zeitlichen Mittel die meisten Belohnungen erhalten hatte. Die fünf Besten erhalten darüber hinaus einen Gutschein für einen gemeinsamen Coktailabend, bei dem sie sich im günstigsten Fall über Ihre Erkenntnisse und Strategien austauschen. Damit hat dann der spielerische Aspekt einen persönlich spürbaren Nutzen für den Einzelnen. So etwas gab es schon vor 25 Jahren bei der Lebensversicherung, bei der ich arbeiten durfte, als Magic Moment. Nur war dieser Prozess noch nicht strukturiert. Damit sich die weniger Aktiven nicht abgehangen fühlen, könnte es für die untere Hälfte hin und wieder dann zusätzliche Belohnungen geben, wenn man mit einem Kollegen zusammen an einem Artikel in der Wissensbasis arbeitet. Damit bekommt dann jeder eine neue Chance. Und es werden zusätzliche Anreize zur Zusammenarbeit geschaffen.

 Welche Voraussetzungen muss ein Unternehmen erfüllen, damit Gamification als Ansatz interessant ist?

Hierzu fallen mir fünf Punkte ein:

  • Als Erstes muss Gamification von der Unternehmensleitung akzeptiert und wertgeschätzt sein. Die Grundhaltung „Meine Mitarbeiter sollen arbeiten und nicht spielen“ führt schnell dazu, dass Mitarbeiter spielerische Komponenten als für sich kontraproduktiv bewerten und meiden.
  • Gamification hat hochinnovativen Charakter. Wie bei allen Innovationen kann es neben Tops auch Flops geben. Ein Unternehmen muss das also zum Zweiten ertragen können. Im Einzelfall, wenn ein Flop auch auf Grund der Mitarbeiterstruktur befürchtet wird, beginnt man mit einer kleinen niederschwelligen Maßnahme, evaluiert den Erfolg und baut dann schrittweise Gamification bis zur maximalen Wirksamkeit spezifisch für das Unternehmen aus.
  • Drittens ist es förderlich, wenn von vornherein bei der Einführung von Gamification-Elementen ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess mitgedacht und regelmäßig die Maßnahmen an die betrieblichen Erfordernisse angepasst werden. Hier sind wir dann von der Methodik z.B. für die Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements nicht weit entfernt.
  • Viertens erleichtert eine höhere formale Bildung der Mitarbeiter die Einführung von Gamification-Aspekten, allerdings ist das kein ausschließendes Kriterium. Welche Spielmechaniken in welchem Umfang zum Einsatz kommen, sollte von der Mitarbeiterstruktur abhängig gemacht werden. In eine Belegschaft mit eher geringer Schulbildung und unterdurchschnittlichen Deutschkenntnissen wäre ein Spielmechanismus wie in Quizduell vermutlich nicht motivationsfördernd. Auch könnte man – man verzeihe, wenn es stereotyp klingt – annehmen, dass Gamification-Elemente, die lediglich auf reine „Kämpfernaturen“ abzielen, in einer weiblich dominierten Sachbearbeitung weniger Wirkung entfalten.
  • Die wichtigste Voraussetzung ist fünftens, dass sich das Unternehmen über die Ziele im klaren ist, die es mit Gamification von welchen Maßnahmen auch immer erreichen will.

Zum Abschluss noch der Hinweis:
Wenn ein Unternehmen herausfinden will, ob und wie Gamification z.B. zur Anreicherung der betrieblichen Fortbildung, zu der Weiterentwicklung des Wissensmanagements oder der Beförderung der betrieblichen Gesundheitsförderung passt, kann es vom Forschungsinstitut GEMIT kostengünstig Hilfe bekommen. Im Idealfall starten wir gemeinsam ein staatlich gefördertes F&E-Projekt.

Weitere Infos zum Thema finden Sie auch im nachfolgenden YouTube-Video:

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